Стили управления в менеджменте

 

Businessman standing at chart and leading meeting in conference roomВспомните о вашей карьере и о том, какие у вас были менеджеры. Я уверен, что у вас были хорошие менеджеры, а также и другие, которые, возможно, были не столь хороши.

Когда я прошу людей перечислить те качества, которые делают менеджеров «хорошими», то большинство примеров, которые они дают мне, касаются поведения или стиля.

Кое-что интересное о стиле: менеджеры, чей стиль наиболее гибок, получают лучшие результаты от своих людей. Стиль руководства – это не хорошо/плохо, правильно/неправильно.

Стиль руководства зависит от задачи, людей и ситуации. По словам Хэй-МакБера, существует шесть основных стилей руководства (или управления).

Направляющий (принудительный) стиль

[the_ad id=’3372′]

Основная цель которого – немедленное выполнение работы:

  • Руководитель – «Сделайте это так, как я говорю»
  • Непосредственно контролирует сотрудников
  • Мотивирует при помощи дисциплины и угроз

Эффективен, когда:

  • Существует кризис
  • Когда отклонения рискованны

Неэффективен. когда:

  • Сотрудники неопытны — этот стиль почти не подразумевает обучения
  • Сотрудники имеют большой опыт — они будут недовольны и возмущены полным контролем.

Авторитетный (дальновидный) стиль

Основная цель которого – обеспечение долгосрочного направления и дальновидности для сотрудников:

  • «Жесткий, но справедливый» руководитель
  • Дает сотрудникам четкие инструкции
  • Мотивирует убеждениями и отзывами о выполнении задачи

Эффективен, когда:

  • Четкие указания и нужные стандарты
  • Лидер надежен

Неэффективен. когда:

  • Сотрудники неопытны — они будут нуждаться в руководстве. Нужно объяснять им, что делать
  • Лидер не вызывает доверия – люди не будут следовать вашей вашей точке зрения, если они в нее не верят

Аффилиативный стиль

Основная цель которого – создания гармонии между сотрудниками, а так же между руководителем и сотрудниками:

  • Руководитель – «Сначала – люди, потом – задача»
  • Избегает конфликтов и придает большое значение хорошим отношениям между сотрудниками
  • Мотивирует, следя за тем, чтобы люди были счастливыми

Эффективен, когда:

  • Используется вместе с другими стилями
  • Задача – стандартная, выполнение – соответствующее
  • Когда советуют и помогают
  • Управление конфликтами

Менее эффективен, когда:

  • Выполнение – не соответствующее – аффилиация не придает большого значения выполнению
  • Существуют кризисные ситуации, требующие руководства

Участвующий (демократический) стиль

Основная цель которого – ответственное отношение к делу и согласие между сотрудниками:

  • Руководитель – «У каждого свой вклад»
  • Поощряет вклад сотрудника в процессе принятия решений
  • Мотивирует наградой за совместные усилия

Эффективен, когда:

  • Сотрудники работают сообща
  • Сотрудники имеют опыт и способны внушать доверие
  • Рабочая обстановка спокойная

Менее эффективен, когда:

  • Сотрудников нужно координировать
  • Существует кризис – нет времени для собраний
  • Недостаточно компетентности – требуется строгий контроль

Стиль задающий тон

Основная цель которого – превосходное выполнение задач:

  • Руководитель – «сделай сам»
  • Выполняет много задач самостоятельно и ожидает, что сотрудники будут следовать его/ее примеру
  • Мотивирует путем установления высоких стандартов и ожидает от сотрудников самоуправления

Эффективен, когда:

  • Люди высоко мотивированны и компетентны
  • Требуется немного управления/координирования
  • Когда сотрудники опытны

Менее эффективен, когда:

  • Когда объем работ требует помощи других людей
  • Когда требуются разработка, коучинг & координирование

Коучинг-стиль

Основная цель которого – долгосрочное профессиональное развития сотрудников:

  • «Развивающий» руководитель
  • Помогает сотрудникам и мотивирует их развивать свои сильные стороны и улучшать выполнение задач
  • Мотивирует, предоставляя возможности для профессионального развития

Эффективен, когда:

  • Необходимо развивать навыки
  • Сотрудники мотивированны и хотят развиваться

Неэффективен. когда:

  • Лидеру не хватает компетентности
  • Когда несоответствие выполнения слишком велико – коучинг-менеджеры скорее будут упорствовать, чем откажутся от плохого исполнителя
  • В кризис

При запуске программы на шесть стилей мне нравится использовать действия для демонстрации стилей в действии. Группа делится на шесть команд. Лидеры избираются добровольно и управляют каждый своей командой, используя только один из стилей. Я ставлю перед ними задачу, занимающую 30-40 минут, а после мы подводим итоги: какие были ощущения, и какие результаты были достигнуты. Задача проста, а люди имеют опыт в решении подобных задач. Вот что происходит:

Направляющий лидер дает команде инструкции, устанавливает высокие стандарты и наказывает тех, кто не соответствует стандартам. Я заранее проинструктировал лидера, чтобы он несколько раз менял решение во время работы, а также чтобы принял телефонный звонок и покинул комнату. Когда лидер находится вне комнаты, команда обычно останавливает работу — она беспокоится о последствиях продолжения работы без строгого контроля. Закончив работу, команда сообщает, что они разочарованы, недовольны и разобщены. Очень интересно, насколько быстро команда теряет энтузиазм и инициативность под руководством “направляющего” лидера. Лидер же сообщает, что этот стиль – «огромная ответственность — я чувствовал, что должен был быть везде, наблюдая за каждым. Это было так изнурительно!»

Авторитетный (дальновидный) лидер ставит перед командой четкую и интересную цель, затем оставляет команду работать. Если нужно, то лидер время от времени вмешивается, чтобы повторить о цели. Но это все, что он/она делает. Лидер сообщает, что стиль был «легкий – мне не пришлось делать много и я увидел, что этот стиль мог бы освободить меня от стратегической работы». Команда же сообщает, что наслаждалась процессом и что весьма гордится проделанной работой. Они часто доставали смартфоны, чтобы сфотографироваться, позируя на фоне своего творения.

Аффилиативный лидер тратит много времени, помогая команде объединиться. Они часто сидят за “круглым столом” и делятся историями за чашкой чая. Чаще всего бывает так, что работа еще даже и не началась, но членов команды уже застают за знакомством друг с другом. Более сосредоточенные на задании члены команды часто оглядываются и беспокоятся, увидев, что другие команды работают. Иногда один из таких людей внезапно появляется и берет ситуацию под свой контроль, эффективно «замещая» лидера. Команда сообщает, что они наслаждались расслабленной атмосферой, способствующей сотрудничеству. Но им было интересно, когда же они приступят к работе. Лидер часто сообщает, что «сосредоточенность на объединении команды требовала напряжения — через какое-то время их уже начало тошнить от меня»

Участвующий (Демократический) лидер начинает спрашивать всех членов команды о том, что бы они хотели сделать, а затем устраивает голосование по вариантам. Они начинают еще на парковке, и я иногда видел, что команда голосует за то, чтобы выпить кофе и уйти. Потом они сильно удивляются, обнаружив по возвращении, что работа, которую они пропустили, уже окончена! Даже когда команда голосует за то, чтобы войти и сделать работу, прогресс все равно медленный, так как все должно быть согласовано перед тем, как начнется работа. Члены группы сообщают, что понравилось советоваться и иметь право голоса в принятии решений, но они беспокоились, если видели отсутствие прогресса по сравнению с другими командами. Лидер же сообщает, что «это было легко – мне не пришлось принимать какие-либо решения».

Лидер, задающий тон, в самом начале устанавливает быстрый темп. Команда работает очень энергично, с участием и мотивацией. Лидер ставит перед членами задачи, но затем снимает задачу, если они «не выполняют» и отдает ее кому-нибудь еще. Несмотря на это, члены команды по-прежнему поглощены задачей, видя ее как следствие высоких стандартов, установленных лидером. После выполнения задачи, члены команды сообщают, что они наслаждались происходящим, что они гордятся достигнутым, но чувствуют себя утомленными. Лидер тоже часто чувствует себя изнуренным, говоря, что «это было чудесно, но поддерживать темп и концентрацию было очень напряжно. Я рад, что мы должны были сделать это только за 40 минут»!

Коучинг-лидер сосредотачивается на опыте обучения. Когда член команды доказывает, что он особенно хорош в каком-либо аспекте задачи, лидер просит его продемонстрировать свое умение и научить этому других. Команда поглощена обучением, и люди часто удивлены услышать, что время вышло. Они гордятся своими достижениями, даже несмотря на то, что часто не полностью выполняют задачу. Лидер часто сообщает, что им «очень понравилось работать командой, и я хотел бы иметь больше времени, чтобы мы могли закончить, так как мы делали большую работу».

Это увлекательное мероприятие, которое ясно показывает, что лучшего стиля нет. Наиболее подходящий стиль будет зависеть от самих людей (от их опыта, достоинств, мотивов) и от ситуации (стабильная/изменяющаяся, новая/сезонная команда, фокус на короткий/длительный срок). Ключ к тому, чтобы быть эффективным лидером – это обладать широким набором стилей и использовать их соответствующим образом.

Источник перевода